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我们需要什么样的服装企业家
有的企业家喜欢亲历亲为,有的则善于给手下制造机会。有的老板高喊“事无巨细”,有的则轻蔑地说:“我小事不管的。”即使这样,他们也会有争论,也很难分出哪一种存在模式更合理化一点。于是,比考问我们的时代更加重要的一点是考问自己。

  有人说,一个企业是“一把手的”文化。这里非常强调历史进程与团队中个人能动性的作用,也不是没有一定的道理。这里,引发了两个话题:一个就是时代缔造了什么样的企业家;另一个就是企业家开创了什么样的时代。

 

  几大瓶颈成隐痛

 

  对于中国的服装行业来讲,在改革开放二十四年的历史进程中,服装企业的企业家们似乎是八仙过海,各显神通。

  不过有几大瓶颈至今仍是他们的隐痛:首先,从出口加工型企业向内地销售型企业的转型,除了一些男装单项产品生产企业,其它服装企业尤其是女装企业吃到了其中的苦头。企业家发现,研究市场要比研究质量复杂得多。他们不愿意承认自己在营销方面的短处,认为自己曾经能在国际加工订单上,可以赚得上亿的利润,就一定不会辜负具有更大潜能的内地消费市场。可是结果却令他们一败涂地。譬如一直以来以做外单加工业著称的某企业,在加工业方面可以说已经登峰造极,于是也想在品牌运营方面有自己的一片天地。但是,成本投入很多却不见有什么理想回报。有人说,哪个老板头脑里根本没有销售的这要弦。这是人的因素。

  其次,好像多元化品牌发展之路不适合所有的品牌。但是,更多的企业一股脑儿地跟风,似乎是在证明着,我们有希望做大做强。但结果是,一旦做大就不能做强,做强就不意味着做大,这是时尚行业里的特殊规则。做休闲装的老板,以自己铺销售网络之大、薄利多销为长,看见设计师品牌的单店产出,附加值如此诱人,也欲打造一个品牌与之分享甘甜。殊不知这样的品牌店人家能开,己不能开。因为,高附加值品牌的动作模式与低附加值品牌的动作模式有根本的不同。以自己铺销售的网络之大、薄利多销为长的老板,根本不懂细软的面料语言,奥妙的色彩表情。这也是人的因素。

  最后,有很多老板,是靠自己的玩命打拼,营造出自己的大好江山的。但是,有时,他们会累了,需要休息,可是后继无人啊!人才在哪里?有了人才,谁又是可以委以重任的?这也是人的因素。

  时代缔造了一大批中国服装行业里的准企业家。这些老板固然拥有自己的努力与时代洞察力,但是,在一个饥渴了几十年的市场上成功,可以说是幸运成分更大。

  曾经一个在北京商场奋力打拼十几年的品牌老板告诉记者,十年前的市场就像干海棉,我们就是搞“圈地运动”的“赌博者”,并且一赌必赢。所以,说服装行业的门槛低,也许是因为这一批行业舵手太容易得手。现在,是集约化的市场啊,老板不赌了,有的在观察,有的在学习。但是,观察与学习似乎也改变了不根本问题。

  有很多企业家参加了管理学习班,有的老板说,读书是平时实践量变到质变的顿悟。

  从粗放化的市场向集约化市场转变的过程中,有一大批老板都陷入迷失。在后来信息化的时尚时代里,对于品牌运营的成本转移了。原来占比重最大的是硬件成本,现在,最大的成本投入应该是对信息、研发、快速反应以及物流系统这些软件的投入。一个习惯于硬件成本投入的老板,不习惯于把过多精力投入到软件的建设上,他们必然会落后。

  中国服装行业里一些企业的关、倒、停,就是企业家的落后性引起的必然结果。因为,无论什么样的人,他都会有时代的烙印,这烙印在成功时是长处,成功结束后就可能顷刻化为局限性。就像一样商品的畅销,随之而来的是库存风险。一个有单一性竞争优势的企业家,也一样有此弊端。但是,更多的企业家都会有一种执著,并且沉迷于其中。

 

  人的因素是关键

 

  如果在一个企业的发展需要改变自己模式与面貌时,企业家理当作出战略性的选择,从企业所有者与经营者的分权,我们暂且叫它“君主立宪制”罢。譬如“薄涛”,主要的财政已经由专门的人士把控。并用很多条律对公司收支进行科学管理。

  这样的制度惟一的好处是保留品牌文化。

  今天,更加先进的是整个企业的股份制经营管理,许多的服装企业为稳留人才打着这样的“民主”旗号,但是我们所疑问的是老板本身的“先进性”是否能够使这体制得到彻底的执行与科学的运用呢?

  “以纯”是这两年来在虎门生长起来的休闲品牌。这个公司制度上的“民主”与“共和”我相信,并且是可以考证的。这里的员工工作三年就可以分到房。因为老板年轻,老板开明。郭东林的性格决定了“以纯”在休闲服装市场竞争白热化的阶段里,还能得到这样迅速的发展。这样的人性,我们很难在50岁以上,精打细算了大半辈子的老板身上找到的。

  企业的命运是由体制决定的,也由领导的性格是否适合这一体制决定的。体制的“先进性”在于执行这一体制的人本身的知识、经验水平。在这里重要的是人的因素。人的因素使事业变得有章可循,像老师可以为高中生指导学文科还是理科一样。一个老板也因为自己的性格趋向使他适合大而全或小而精的行业。但是,因为中国服装市场这二十四年来的飞速发展,很多模式都在巨变,令老板们始料不及。

  有关“一个企业家开创了什么样的时代”的问题。除了郑永刚开辟了服装产业多元化经营的时代,在我们的行业里,我们缺乏的是多种价值链整合出的具有核心竞争优势的品牌企业。在国际上,我们所知道的像LVMH集团那样支持奢华时尚品牌的大财团,在中国什么时候才会出现是个大问题。而可以承载这样的财富,可以驾驭这样品位的,拥有这样深厚文化传统以及时尚眼光的人的出现,是跨时代需要的人物。

  但是,很多老板做了好多种尝试。知识经济的时代里有了像五伟星、夏国新、毛继鸿等这些有特色的知识型企业家之后,我们发现也并没有力量掀开一个崭新的朝代,也许因为更多的企业家的长项是单一式的,也许因为他们的磨练还需要时间。

 

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  倘若要做一个百年的品牌,那么靠一代人的努力肯定不够。欧洲的时尚品牌中,有很多是世袭相传的。有的相传几代的时尚品牌,以经典的单项产品渊源流长,却并不是一味地追求市场业绩。在家族式管理还占有很大比重的我国服装行业的民营企业中,世袭的所有权使企业的“一把手”文化得到良好的传承。“罗蒙”品牌从父辈的盛海军到盛静生的接力棒传递,是一个非常好的例子。盛海军是红帮裁缝的传人,是为“罗蒙”打江山的人。“罗蒙”的硬件基础都是父辈的功劳。而上世纪九十年代接管“罗蒙”的盛静生,则将企业由加工型企业向内地销售型企业转型,并把家族制的“罗蒙”变成了股份制的企业。那几年来,“罗蒙”的资产由一个亿滚动攀升为七个亿。这样的父子企业的传承可以说是具有时代意义的。

  我们考虑一下,我们需要的是英雄还是体制?因为,无论什么样的人,他都会有时代的烙印,这烙印在成功时是长处,成功结束后就可能顷刻化为局限性。就像一样商品的畅销,可能随之而来的是库存风险。一个有单一性竞争优势的企业家也一样有些弊端。但是,更多的企业家都会有一种执著,并且沉迷于其中,不会像盛海军智慧地在恰好的时机里把权利交到儿子手里。即使,这个企业家努力地改变体制,他也无法改变自己的适应性。所有适应时代发展的企业模式与经营体制,都与那个操作的人有关。
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